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万峰:百万代理人流失,保险销售如何固本培元

本文来源于《财经》杂志 2021-09-26 15:21:04
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保险代理人队伍高流失率的表像背后,深层次的问题是:引进代理人营销模式的30年来,我们只注重了代理人的销售方式,并没有深入研究这种营销模式的经营和管理,只强调提升代理人的销售能力(生产力),却没有重视代理人利益分配(生产关系)与销售能力之间的协调。

近期,寿险保费收入增速放缓、保险代理人队伍流失、增员难、收入下降成为行业的热门话题。有统计显示,保险代理人年流失逾百万。有的公司提出要深化改革,有的公司提出要“清虚”,有的公司推出转型发展,也有人提出代理人队伍发展进入了拐点。

其实,队伍流失也好,收入下降也好,都是表面现象,深层次的问题是,自引入个人代理人营销模式的30年来,我们只注重代理人的销售方式,并没有深入地研究这种营销模式的经营和管理,只强调提升代理人的销售能力(生产力),却没有重视代理人利益分配(生产关系)与销售能力之间的协调。

所以,解决代理人队伍增员、流失、收入低等问题,还需要从解决深层次的问题入手,还需要重新认识代理人队伍的特点,了解促进代理人队伍发展的驱动因素,了解影响代理人留存的因素以及代理人队伍发展的基本规律。

代理人队伍的特点:靠利益分配维系团队

(一)寿险产品靠推销

人寿保险发展已经有一百年多年的历史了,但在世界发达和比较发达的市场,人身保险产品仍然主要靠人推销。一是保险需求是潜在的,需要靠人去激发购买者的“欲望”。二是人们购买人寿保险的主动性很低,需要有人去游说、劝说,让人直面风险。因而有人把销售人身保险产品总结为靠“一张嘴(劝说),卖一片纸(保险单)”。三是人身保险产品是一份契约,法律条文、专业术语很多,一般普通大众很难看懂弄通,需要保险专业人员去解读,由此才有了保险“靠推销”的说法。

(二)代理人按销售结果获取报酬

寿险产品“靠推销”,便产生了保险中介机构和保险代理人这个职业。代理人与保险公司签订的是委托代理合同,依据保险代理行业的特点,保单销售成功后保险公司依据收到保费按一定比例支付给代理人报酬。也就是说,寿险公司并非是对代理人的所有劳动都支付报酬,只是对有成果的劳动支付报酬。代理人日常工作是寻找客户,推销人寿保险公司的产品,但是,并不是每天、所有的推销活动都能取得成果。代理人只有在成功地说服投保人购买了人寿保险产品后,保险公司才支付给代理人劳动报酬。如果代理人的推销不成功,代理人的劳动是一种无效劳动。所以,代理人推销的保单越多,自己获得的劳动报酬越多。

(三)代理人队伍靠主管招募建立

寿险产品“靠推销”,自然就需要庞大的代理人队伍。由于代理人与保险公司是委托代理关系,因此,代理人队伍不是靠公司“招聘”,而是靠主管“招募”发展壮大的。代理人根据保险公司委托授权,在市场上招募新的代理人。当新的代理人达到保险公司合格代理人要求后,相互之间建立起招募与被招募的关系,招募者成为主管,被招募者成为其下属业务员。主管招募的人数以及留存的人数越多,主管的队伍就越大。个人代理人队伍是就是这样靠各级主管招募建立、发展起来的。

代理人之间的这种招募关系具有一种“血缘”关系,它与劳动关系下的招聘员工不同之一是保险公司不能随意调动、调整代理人。代理人除接受保险公司的基本培训外,最主要的是在日常的推销工作中接受其上级主管的具体指导,他们在上级主管的言传身教中走向成熟。这期间,主管对所属代理人培养进行了一定的知识和技能的投入,这种投入通过从代理人业绩中提取管理津贴的方式得到补偿。

(四)队伍靠利益分配关系维系

维系代理人队伍的核心是各个层级利益分配关系。主管招募形成代理人队伍在公司基本制度、政策框架下“自主经营”的管理模式,即由营销主管招募销售人员,组织、实施公司的销售计划,按销售业绩提取报酬,实行团队自主经营管理。而维系这种管理模式的基础是保单销售后的利益分配关系,具体而言就是代理人的销售利益、增员利益、管理利益、育成利益和福利利益。

销售利益,是指营销人员从销售业绩中直接提取的个人利益,主要包括直接佣金、销售业绩奖励、保单继续率奖; 增员利益,是指营销主管增员的能够获得的利益,主要包括增员奖和赋予权;管理利益,是指营销主管对团队管理能够获得的利益,主要包括管理津贴、职务津贴、业绩奖;育成利益,是指营销主管育成下属团队与自己同级或超越自己职级所能获得的利益,主要包括育成奖、育成管理津贴;福利利益,是指公司给予营销人员、营销主管的福利保障制度,主要包括:团体人寿保险、团体意外伤害保险、团体健康保险和养老年金保险。

如果说代理人或营销团队的销售能力是生产力的话,那么,代理人的利益分配就是生产关系。生产关系要适应生产力的发展,这是经济学中最基本的原理。

团队发展的核心驱动力:主管利益

驱动代理人队伍发展的核心动力是主管利益。主管的利益主要有招募利益、管理利益和育成利益以及其他奖励。

(一)增员利益。

通常,增员利益主要有增员奖和赋予权。

1、增员奖

增员奖是对主管招募新人给予的一种报酬奖励,属于主管增员的直接利益。增员奖的支付方式有固定金额法和变动金额法。

固定金额法:只要招募了新人,不管新人是否有业绩,就给予招募者一个固定的金额作为奖励。

变动金额法:增员奖的发放与被招募者的业绩(一般是FYC)挂钩,在一定时期内(如6个月),按被增员者业绩的一定比率核发。

2、赋予权

赋予权,是指上级主管或招募者享有所招募代理人离司后其有效保单的续期佣金和客户资源再开发的权利。赋予权是寿险公司代理人制度特有的一种利益转移方式,是基于代理人队伍血缘管理关系,主管对被招募者有过“付出”,因而理应得到的“回报”。

正常情况下,主管招募新人除了获得增员奖之外,还能享有被招募者销售业绩带来的一系列管理利益,形成一个按时间顺序排列的利益链。(见下图)

只要被招募者一直留存,主管的管理利益就能够得到保障。但如果被招募者离司,其所经手仍然有效的保单就成为“孤儿保单”。保险公司对“孤儿保单”的不同处理方式,对主管招募利益的影响不同。

如果采用赋予权方式,“孤儿保单”归招募者或主管,主管原有利益链不断,不仅可以继续享有管理津贴、职务津贴和业绩奖,而且还可以通过享有赋益权进一步获得招募利益,使主管实际得到的利益不仅没有因为下属离职而减少,反而有所增加。被招募者离司时业绩越大,主管获得的赋予权利益越多,主管不仅增员的动力也就越大,管理督促业务员提升业绩的动力也越大。日积月累,许多主管本身靠这种赋予权制度积累了大量的客户资源,形成长期稳定的收入,有利于主管队伍的稳定。见下图所示。

这种靠内在利益机制激励主管增员的方式,被称为制度增员,即靠“基本法”制度激励主管积极主动增员。市场上说代理人2:8理论,即20%的代理人掌控者80%的客户资源或80%的业绩,其中赋予权制度是造成这种状况的主要原因之一。

如果采用非赋予权方式(其他各种方式的统称),将“孤儿保单”通过行政手段划给第三方(如收展人员),则主管的招募的“利益链”也就随着被招募者的离司而被中断,即随着“孤儿保单”被划走,离司人员的业绩也将从主管团队被划走,主管对离司代理人原来能够提取的业绩奖、管理津贴等都不能再提了,直接导致主管的收入减少。在这种情况下,由增员给主管带来的利益大打折扣,多数主管不会再积极主动增员。如果这种情况严重,绝大多数主管的想法是:既然招募新人利益得不到保障,还不如自己去做业务。见下图所示。

按照代理人队伍的特点,代理人流动是正常的,由此产生“孤儿保单”也是正常的,但是,采用何种方式处理“孤儿保单”产生的效果却不同。增员利益与管理利益有内在联系,主管是否有增员动力,不仅取决于是否有足够的增员利益,而且还取决于是否影响自己的管理利益。

一般情况下,设置增员奖是必要的,但保证主管增员利益是必须的。赋予权是主管增员根本利益,增员奖是补充利益。赋予权是主管增员的长期利益,增员奖是短期利益。赋予权利益是基本法制度性支出,增员奖更多的是机构费用性支出。

对于增员乏力,保险公司首先应该检讨基本法对主管的增员利益是否有保障?如果没有增员利益保障,主管当然也就没有增员的积极性。

其实,“增员难”都是相对的,只要增员利益足够,主管就有增员的动力。有了足够的增员动力,对营销主管来讲什么难题都不是问题。

(二)管理利益。

主管的管理利益主要有管理津贴、职务津贴和业绩奖。

1、管理津贴、

管理津贴是寿险公司向各级主管支付管理团队的报酬。一般管理津贴并不与保费收入挂钩,而是按主管所辖下属首年保费佣金额(FYC)的一定比例按月计算发放,因此,主管所辖下属首年业绩越好,获得佣金越多,主管的管理津贴也就越多;否则,就越少。主管与所辖下属这种“利益共同体”,能够有效地激励主管督导下属努力达成或超额达成业绩,以使大家共同获得更多的收入。

2.职务津贴

职务津贴是对主管按不同职务发放的一种管理报酬。职务津贴有固定金额法和变动金额法两种形式。固定金额法是按主管职级确定固定的金额发放;变动金额法是按所辖团队业绩的一定比例发放。

3.业绩奖

业绩奖是给予主管指导下属发展业绩的报酬。主管所辖团队业绩达到一定基数以后,按一定比例,参考团队举绩率/继续率计算给予业绩奖。业绩奖实际上就是主管的季度(如果三季度支付)奖或年终奖(如果按年支付)。

4.团队业绩与管理利益

对于营销团队各级主管而言,其收入由两部分构成:一部分是自己销售保单的收入,即销售利益收入,另一部分是管理利益(包括增员利益)的收入。

保险公司对不同职级主管的收入导向应该不同。

职级越低,其销售利益占总收入的比例应该相对较高。因为低层级主管团队人力少,通常业绩规模也小,虽然提取的管理利益比例相对较高,但能够提取的绝对额还是很少;另一方面,低层级主管带新人或管理团队都是直接面对市场,也需要他们不能脱离市场,自己要直接体验市场。

职级越高,管理利益占总收入的比例应该越高。因为营销主管的职级越高,其管理团队的职责越大,承担整个团队的业绩的责任越大,因此,其管理津贴、职务津贴和业绩奖应该成为其主要的收入,甚至全部的收入。主管的管理利益是以团队销售利益为基数,是正相关。因此,团队销售业绩越大,主管管理利益就越多。

主管要想把管理利益做大,就必须把团队业绩做大。所以主管日常主要的职责之一就是管理、激励、督导团队提高销售业绩,给自己创造管理利益的基础,或者说把自己管理利益的基数做大。

如果职级较高人员收入占比中销售利益占比相对较高,那说明公司的利益分配导向可能出了问题,管理利益收入不能满足较高级别主管的收入预期,他们就会不关心团队的业绩,甚至放弃对团队的管理,而去自己销售保单获取直接佣金。这样的结果必然是团队业绩低迷,公司业绩低迷。因此,公司应该设计合理有效的管理利益分配关系,通过管理利益分配机制引导底层主管积极增员并督导下属销售保单,引导中高级主管把主要的精力放在团队管理上。

5、增员利益与管理利益

先有增员利益,后有管理利益。主管增员的动力是既要获得增员利益,也要获得更多的管理利益。所以,先有增员利益,后有管理利益。

增员利益与管理利益正相关。增员的利益高,主管增员的动力就足,队伍就发展。队伍越发展,销售业绩越高,管理利益就越大。否则,亦然。所以,增员利益是队伍发展的核心利益。

低级主管收入相当一部分是增员利益和管理利益。因此,低级主管的利益导向主要体现在增员和管理上。中高级主管的管理利益收入应来自管理的各个方面,而不是突出的某一方面。管理利益收入在总收入的结构中,职级越高,管理利益收入占比应该越高。

(三)育成利益

育成利益,是指营销主管将下属团队培养成与自己同级或超越自己职级所获得的利益。通常主要包括分离补偿和育成奖。

1、队伍的分离

所谓队伍的分离,是指主管与已经升至与自己同职级的被招募者脱离所属关系,解除管理关系。如下列图示。

【作者:万峰】 (编辑:郑嘉意)
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